机械网--温和的BPM

和毕其功于1役的BPR相比，着眼于改进的BPM就像润物细无声的春雨。“中国企业对信息化实行的理解需要转变，否则成功希望真的不大。”说这话的刘经理是南京1家制造型企业的原CIO，由于ERP项目实行失败，他刚从这家工作了近10年的企业下课。刘经理所在的这家大型制造企业的信息化氛围不能说不好——CEO和董事会大力支持、资金充足，引进的又是国际顶级的ERP套件，聘请了国内知名的实行方;另外，刘经理本人是做销售出身，对企业业务流程相当熟习。不管从哪方面来看，这家企业的信息化都没有理由不成功，但它就是失败了。这让本来踌躇满志、希望通过实行ERP进1步提升自己在公司地位的刘经理深感失落。问题到底出在哪里？“没有实现对流程的管理是导致全部项目失败的根本缘由。这个教训太大了！”刘经理总结道。失败的固化实行ERP前，刘经理所在的公司从管理层到普通员工都对ERP心怀几份崇敬，虽然他们心里也有“必须从本公司的实际动身，进行ERP实行”的观念，但在实行进程中，基本上还是依照“先固化再优化”的方法论，在ERP套件的框架下，重整了结构和流程。为此，他们进行了声势浩大的BPR（Business Process Reengineering，业务流程重组）。面对BPR的压力，总裁乃至在中层领导大会上讲出了“就算ERP的流程错了也要服从”这样的话。因此，在3个月内，这家制造型企业实现了1次组织结构和流程革命，并通过ERP将其固化了下来。在ERP上线那1刻，项目组的人都以为已取得了成功小产权的房子拆迁怎么办，但是随之而来的问题马上把这短暂的喜悦冲得1干2净。在BPR阶段，实行方和刘经理他们1起梳理出了新的业务流程，经过量次调研、修改，终究肯定下来的流程看上去非常完善，比原来的流程优化很多。但在实践中，这些流程却漏洞百出，几近实行不下去。比如他们制造的设备中有1些核心部件需要进口，而依照ERP库存最低的要求优化后的流程要在这类设备订单确认后，系统才给采购部门发出采购指令，但海关审查进口零件时，是不会考虑企业最低库存要求而改变自己的审批节奏的。在这类情况下，ERP设定的流程根本进行不下去。在牵1发而动全身的ERP中，要修改这样1个看上去其实不复杂的流程环节，要触及财务、排产、制造、维修、人力资源等多个流程，非常繁复。优化后的流程出现的问题其实不只这1个，许多类似看上去其实不大的问题积累起来，实际上需要把全部企业流程进行1次升级、重新配置全部ERP系统。这个工作量比从头实行ERP还大。这类理论上的先固化、再优化的实行方法终究却落了个先固化、而后还是固化的结局。当这类固化与企业的实际经营存在冲突时，企业只能渐渐地向原来的流程“回归”，终究巨资投入的ERP系统逐渐成了摆设。“从1开始，我们对企业流程的理解就不到位，设计出来的流程是理想化的，与企业实际存在相当大的差距，这终究导致了我们的失败。”如今，刘经理终究明白了这1点，但这明白来得太晚了。改进式变革其实，这家制造型企业信息化的失败更准确地说是败于BPR之手。对管理基础薄弱的中国企业而言，BPR犹如1场革命性的、不成功便成仁、毕其功于1役的剧烈变革，用得不好即可能是1剂致命的汤药。这也是中国企业信息化成功率不高的缘由之1。在这类情况下，越来越多的企业把眼光投向了BPR的升级版——BPM(Business Process Management，业务流程管理)。从2004年开始，德国西门子团体开始借助BPM的方法论，利用1款名为ARIS的软件为全部团体建立了1套标准业务流程模型，取名为“标准流程库”（Reference Process House）。该流程库所管理的流程范围覆盖CRM、SCM、PLM及服务/支持等业务。今后，西门子团体将采取这个“标准流程库”调和所有触及业务流程的IT项目实行。也就是说这个“标准流程库”将作为西门子的标准架构，用于定义其在全球40个国家、120多个分支机构的业务流程。作为世界上最大的企业团体之1，西门子流程要比前文提到的那家南京制造型企业复杂很多，但通过利用BPM，西门子在建立流程化企业模型的基础上，规避了信息化实行中的固化风险，顺利推行了包括CRM、SCM、PLM等在内的信息化项目。BPM对企业流程实现管理的第1步是从不同角度用图画的方式清晰地展现出企业的所有流程。ARIS软件框架下抽象出企业的流程，与在纸面上或通过微软VISIO绘图软件画出企业流程不同，这类流程管理软件是带数据库的，里面内置了制造、化工、能源、零售等不同行业的流程模块，企业可以以自己所处行业模块为基础，再画出自己的所有业务流程。这类流程之间是相互联系的，将企业的组织、岗位、数据、利用系统、产品、服务、业务操作等管理要素相互联系在1起，并可以变换不同的角度来分析与管理企业的业务体系。不同流程之间，通过链接实现联系。如果要修改其中1个小流程，其所触及到的其他流程会自动调解。联想也采取了这类流程管理软件进行了企业内的流程管理。联想团体流程管理部流程经理李斌说：“它其实不是单纯的流程建模，它是1个企业建模的进程。”李斌的这类感触源于其BPM的实践。2004年，联想的业务模式产生了很大的变化。过去10多年中，联想善于的是基于库存的生产模式，联想的全部价值链和供应链都是围绕这类模式建立起来的。但随着市场情势的变化，去年开始联想在保持基于库存生产模式的同时，决定建立1种全新的生产模式——面向政府、大企业、行业用户等高端客户的基于客户的模式。在这类模式下，联想首先要发现大客户，获得大客户的订单，然后组织生产。这类新模式与原来模式的差别在全部供应链和组织结构上，而其后的客户关系保护、订单获得、生产组织、原料采购、部门设置、员工绩效评定等流程，与原来的模式有很大的差别。要把这类新模式下所有的业务流程设计出来，简直是1项庞大的工作。联想采取流程管理的方法论，使得这项工作完成得相当轻松。让李斌感到满意的是这类模式对流程还能进行分层管理。“拿公司的最高流程供应链流程来说，往下可以分成供应链的计划、采购、制造、生产流程；其中，采购往下分又可以分解成战略性采购、1般性采购；采购还可以分成下采购订单和采购入库检验、付款等。全部业务流程是1层1层的，最后能分解到具体员工的操作层面。然后我们再把操作层面的流程转化成IT系统，构成系统需求”。正是依托这类流程管理方法，联想新模式的设计基本顺利到位。目前，这些由流程管理部设计出来的流程已在联想的实际经营中变成现实且运转良好。国内流程管理领域资深专家胡建华指出现在遇到强拆怎么办，这类“改进”式的流程管理方法与飞机设计中的CAD软件非常类似。波音、空中客车的设计师在设计时，会先在计算机里设计出新飞机的数字模型，然后对飞机上的任意部分和任意部件从不同角度进行优化。“这样，当飞机制造出来时，肯定要比只是通过图纸设计出来的飞机好很多。”BPM的理论原型就是帮助企业从财务、业务、人力资源、信息流、供应链角度等建立自己的流程政府拆迁能强制执行吗，这相当于搭建起1个数字企业模型。这个通过数据库集中管理的数字模型的不同流程之间是相互联系的，通过这类体系化的联系，管理者对企业流程的理解要比通过纸面或VISIO式分隔图表要深入很多。另外，企业可以将用BPM建立起的企业模式发布到内部网上，让每个流程上的员工在流程实际优化之前，明白自己所处位置及与流程上下游的关系。这类直观形象的企业模型可以吸引更多的员工参与到流程优化中，有益于避免理想化流程与现实之间出现冲突。经过这样的流程设计以后，企业再来配置ERP套件，无疑与企业的实际情况会更贴切。首钢在上ERP之前，梳理出来近2000条流程，经过流程管理软件的优化后，真正贯穿ERP系统始终的只有200多个流程。首钢CIO强伟说：“BPM的指导思想控制了ERP的流程，对系统的成功上线非常有帮助。”与BPR天翻地覆般的革命不同，BPM重视的是对企业业务流程的深入理解和不同业务流程之间的相互联系，能够从体系化的视角视察全部企业，走循序渐进的改进之路。没有终点的优化意想到业务流程管理对企业重要性的不止西门子、联想和首钢等企业，为了优化企业流程，海尔团体暂停了14个正在和准备展开的信息化项目，重新对公司层面的核心业务流程进行梳理，推出了新业务流程模式。与BPR要求尽量1步到位不同，BPM侧重于延续优化。通常而言，BPM分为4阶段：第1阶段是辨认需求，清晰地定义客户需求，由此开始企业基本流程的策划；第2阶段是企业根据本身资源，设计未来实际运行的业务流程；第3阶段是严格实行流程，并对流程进行管理；第4阶段是流程重组，其间当客户需求产生变化或企业本身的资源配置产生根本变化时，原有流程不再适用时，企业可以辨认新需求，进行新1轮的流程调解。这个延续优化流程的进程构成了不断改进业务流程的闭环体系。 重视对流程的优化，使得BPM始终贯穿于全部企业的运作当中，演变为1个长时间而延续不断的进程。BPM这类真正以业务流程驱动信息化实行理念的实践与发展，也推动着传统CIO角色的转变。在未来，CIO在企业中的角色将会从单纯的信息主管逐渐更多地面向业务流程。因此，CIO的职业生涯将多了1种选择——CPO（首席流程官）或CPIO(首席流程创新官)。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章